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To get down to work, MRG launched a tender to integrate both the contact center and interactive voice response (IVR) solutions within its systems area, and also to implement a diversification strategy, moving from having one contact center to three. In this sense, «we were dependent on one and wanted to move to a model in which, once we have control, we can work with several providers. For example, for billing-related calls with one, for reading issues with another, and generate a more competitive environment between them that would result in quality for the customer and cost efficiency,» he explains.
As part of the initiative, integration with SAP systems, against which the contact center solution works directly to channel the business processes that affect each interaction with the customer, was also carried out.
Once the implementation went into production, a process of monitoring and measuring the service has been established to achieve continuous improvement, which is reflected in changes and fine-tuning to create new flows, automation, queues, etc.

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MRG es una empresa regulada, lo que significa que recibe una remuneración fija por punto de conexión. Además, debe cumplir con las normas de balance de gas, es decir, contabilizar el gas que entra en su red y garantizar la exactitud del consumo final medido. Se trata de un procedimiento complejo que requiere mucho tiempo y capacidad informática. Además, la empresa tiene que garantizar que la red se mantiene dentro de los límites de seguridad.
MRG nunca ha tenido un gran equipo de TI. La empresa utilizó un proveedor de alojamiento local para gestionar su infraestructura desde su lanzamiento en 2010. Después de casi ocho años, era hora de evaluar el acuerdo. Glen Lancastle, director de operaciones y director de información de MRG, afirma: «Nuestra cartera de aplicaciones casi se había duplicado para hacer frente a nuestros retos empresariales, pero estábamos limitados por la potencia de las máquinas físicas en las que se ejecutaban. Ampliar más allá de lo que estipulaba nuestro contrato llevaba mucho tiempo y era caro».
Unas cuantas veces al año, MRG debe recalcular las tarifas de los clientes. «Sólo había que pulsar un botón y esperar», dice Lancastle. «No teníamos forma de gestionar el trabajo ni de aumentar la potencia de cálculo, así que podíamos estar esperando una semana, con el impacto que eso tendría en nuestros otros procesos». Además de no poder aumentar la capacidad, MRG no podía reducir los costes utilizando los recursos de forma más eficiente. El archivo y la limpieza de su gran base de datos de clientes, por ejemplo, no ahorraban dinero a la empresa en materia de alojamiento debido a los costes fijos que había acordado con su proveedor.

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Esta spin-off de Naturgy, nacida en 2010, es la primera en la Península Ibérica con una red de distribución completamente independiente del resto del negocio del gas natural. Para dirigir una empresa de estas características en plena digitalización, Lafarga nos recuerda la importancia de la curiosidad tecnológica, de tener los pies en el suelo y de no olvidar que el cliente es siempre lo primero.
Somos la empresa de servicios públicos más eficiente de Europa y, en parte, lo hemos conseguido gracias a la tecnología. Yo fui el primer empleado de la empresa y nunca había trabajado en el sector del gas, pero tuve dos experiencias fundamentales: la tecnología y las personas. Lo que hicimos fue implantar un SAP [en alemán, Systeme, Anwendungen und Produkte; en español, Sistemas, Aplicaciones y Productos] desde cero en seis meses. Un tiempo récord, nadie lo hace tan rápido con un millón de clientes. También implementamos Gmail como herramienta de correo corporativo a principios de 2010.
Creo que para gestionar de forma óptima hay que tener una buena red troncal donde colocar la base de activos. Gestionamos 7.000 kilómetros de redes con más de 850.000 puntos de suministro y sensores que necesitan mantenimiento. La estructura vale 2.500 millones de euros y hay que emitir facturas a un millón de clientes.

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La adquisición se está financiando únicamente con fondos propios y el Consorcio ha confirmado que su intención actual es mantener los Bonos emitidos por MRG con una calificación igual o superior a su actual grado de inversión. Se espera que la transacción se cierre en mayo de 2015.
MRG es la única compañía de distribución de gas de tipo pure play en España, operando una red de 5.500 km de gasoductos de media y baja presión que da servicio a aproximadamente 842.600 puntos de conexión en 59 municipios de la capital de España, Madrid, en base a licencias perpetuas.
Morgan Stanley Infrastructure constituyó originalmente MRG mediante la adquisición de determinadas operaciones de distribución de gas asociadas a 505.000 puntos de conexión de gas en 2010 y 303.000 puntos de conexión en 2011, lo que convirtió a MRG en la segunda distribuidora de gas de Madrid y la tercera del país.
Creada en julio de 2013, EDF Invest es el brazo inversor no cotizado de Dedicated Assets de EDF, la cartera de activos que cubre sus compromisos de desmantelamiento nuclear a largo plazo en Francia. EDF Invest se centra en tres clases de activos: Infraestructuras, bienes inmuebles y capital privado. Su cartera de infraestructuras ya incluye una participación del 50% en RTE, la empresa francesa de transporte de electricidad, así como participaciones minoritarias en TIGF, la empresa francesa de transporte y almacenamiento de gas adquirida en 2013 a Total, y en Porterbrook, una de las tres principales empresas de material rodante (ROSCO) del Reino Unido adquirida en 2014.